El presidente del fabricante de componentes para automóviles Rane Group no ve la transición a los vehículos eléctricos como una gran amenaza

La transición hacia los vehículos eléctricos no es una gran amenaza para el Grupo Rane porque, excepto las válvulas de motor, todos sus productos son compatibles con los vehículos eléctricos, según el presidente L Ganesh.

"Probablemente haya tiempo suficiente para adaptarse a esta transición", afirmó.

Rane Group, uno de los grupos industriales más antiguos de Chennai, se fundó en 1929. Como muchos otros conglomerados empresariales, el Rane Group, valorado en 820 millones de dólares (aproximadamente 6.690 millones de rupias), es una empresa industrial de bajo perfil que se centra en la calidad. Ha recibido varias veces el prestigioso Premio Deming. Su misión es evolucionar como una institución que sirva al mejor interés de las partes interesadas.

A corto plazo, el grupo se centrará en algunas aplicaciones no automotrices y del mercado de repuestos de exportación, mientras que a mediano plazo está buscando agregar algunos productos nuevos en el espacio de fabricación, forja, mecanizado y tratamiento térmico de productos. El fabricante de componentes para automóviles también está explorando oportunidades y productos exclusivamente para el espacio de los vehículos eléctricos.

Como la transición a los vehículos eléctricos se produce en fases, el grupo se guiará por la dirección que tome la industria, dijo.

Según él, no todos los fabricantes de vehículos tenían previsto hacer la transición completa a los vehículos eléctricos. Algunos estaban trabajando en camiones y autobuses basados ​​en hidrógeno, mientras que empresas japonesas como Toyota optaban por la tecnología híbrida, dijo.

El Covid-19 puso patas arriba el mundo empresarial. ¿Cómo ha sido la trayectoria del Grupo Rane desde entonces?

L Ganesh: Después de la pandemia, la economía india y la industria automotriz realmente han mejorado muy bien. El año fiscal 23 fue muy bueno. Hemos visto un crecimiento cercano al 30% en comparación con el año anterior. Parte de esto se habría debido a la inflación (aumentos de precios de las materias primas), por lo que el precio de venta aumentó. Sin embargo, la mayor parte fue en realidad un crecimiento del volumen. Todos los segmentos obtuvieron buenos resultados. Los vehículos comerciales han regresado después de una especie de desaceleración cíclica de tres o cuatro años. A los turismos les ha ido bien. Los tractores agrícolas, dada su base, han funcionado bastante bien excepto durante uno o dos meses. Los vehículos de dos ruedas experimentaron cierta atenuación, especialmente en el segmento de bicicletas de nivel básico. La economía rural parece haber tenido algún efecto desalentador sobre las ventas de vehículos de dos ruedas.

Para nosotros, el negocio de dirección (la dirección de vehículos comerciales) que desarrollamos en nuestra empresa conjunta ZF Rane tuvo una buena recuperación. Para la división de cinturones de seguridad y airbags, ha sido un año excelente, especialmente con la exigencia de los airbags. Esto ha sido un gran impulso para la industria. Y, por eso, hemos ido ampliando nuestra capacidad. Además de eso, nuestros socios de la empresa conjunta han comenzado a comprar una gran cantidad de airbags semiacabados. En términos de exportación, para nosotros ha crecido significativamente. En general, la división de cinturones de seguridad y airbags ha tenido un año excelente. También fuimos seleccionados bajo el esquema PLI y ampliados.

El núcleo de un airbag es el inflador. Entonces, instalamos una instalación en Trichy en Tamil Nadu para fabricar infladores. También hemos empezado a fabricar cintas para cinturones de seguridad, que siempre han sido importadas. Hemos instalado una planta de correas para cinturones de seguridad cerca de Chennai. Ambas plantas están bajo el esquema PLI.

La planta original de cinturones de seguridad y bolsas de aire se encuentra en Singaperumal Koil en GST Road. La inversión de alrededor de 200 millones de rupias se realizará en fases. Los requisitos medioambientales y de seguridad de una unidad infladora son bastante diferentes. Por eso hemos construido una nueva fábrica independiente. Las divisiones de dirección, cinturones de seguridad y airbags funcionaron bien. Las ventas de direcciones asistidas eléctricas estuvieron algo reducidas durante el año...

En Rane Madras fabricamos mecanismos de dirección mecánicos y juntas de dirección. Nuevamente ha sido un año excelente. Seguimos manteniendo nuestro liderazgo nacional. Y, en términos de vehículos comerciales, estábamos a la vanguardia en el desarrollo de la nueva generación de rótulas y rótulas de dirección tipo BS6. Los desarrollamos muy rápido. Y eso nos dio la ventaja inicial. Por eso, el crecimiento de los vehículos comerciales nos ha ayudado.

En el sector de turismos seguimos siendo líderes del mercado en términos de mantenimiento de nuestra cuota. A Rane Madras le ha ido bien en el frente de las exportaciones. Tanto la dirección de piñón y cremallera como las rótulas de dirección han funcionado bien. Recibimos algunos pedidos excelentes.

De hecho, todos los esfuerzos que hemos puesto en los últimos tres o cuatro años en términos de desarrollar nuestro negocio, tanto en Norteamérica como en Europa, han comenzado a darnos dividendos. En parte, vemos que la estrategia China más uno también ayuda a los proveedores indios como nosotros. Las consultas y la solicitud de cotizaciones han comenzado a crecer significativamente en los últimos años. Nuestros esfuerzos en el desarrollo empresarial también nos han ayudado a hacer crecer el negocio. Rane Madras tuvo un año excelente.

En términos de válvulas de motor, este negocio ha tenido algunos problemas en los últimos cuatro o cinco años debido a una combinación de factores: nuestros propios problemas internos, falta de crecimiento y problemas heredados, ya que es la primera actividad de fabricación del Grupo Rane. . Teníamos algunas ubicaciones de alto costo. Entonces, tuvimos algunos desafíos competitivos. En los últimos dos o tres años hemos estado trabajando en eso. Y estoy feliz de que hayamos tenido un cambio financiero en 2022-23.

Las pastillas de freno han tenido un año razonablemente bueno. El mercado OEM ha sido fuerte para nosotros. El segmento de posventa también ha sido muy bueno. Aquí, por supuesto, las exportaciones (menos del 5% de las ventas) no son muy significativas. Estamos intentando duplicar esa cifra en los próximos 3 o 4 años hasta alcanzar el 10% de las ventas.

Como grupo, nuestras exportaciones representan alrededor del 24% de los ingresos totales. Nuestro plan a medio plazo es llevarlo al 30%.

¿Cuál podría ser el foco de su programa de gastos de capital?

L Ganesh: Teniendo en cuenta el dinamismo del mercado interno y nuestros programas de exportación, nuestro gasto de capital debería rondar los 1.000 millones de rupias en los próximos tres años. Nuestra estrategia de crecimiento básicamente es mantener nuestro liderazgo interno dondequiera que estemos presentes en el mercado interno y aumentar agresivamente nuestros ingresos de exportación. Seguimos centrándonos en el mercado posventa indio que está creciendo muy bien para nosotros.

Hemos realizado algunas iniciativas nuevas en esta área al consolidar todo el mercado de posventa bajo una estructura de gestión para poder centrar los esfuerzos y centralizar toda la iniciativa de marketing en términos de logística y demás.

Comenzamos esto hace aproximadamente un año y eso nos está brindando buenos beneficios. Esperamos que el espacio del mercado de posventa crezca entre un 12 y un 15 % en los próximos 2 o 3 años. En el pasado, nuestro crecimiento en espacio en el mercado de repuestos ha sido de entre el 7 % y el 8 % anual.

En términos de las nuevas tecnologías y los nuevos estándares que están llegando (ya sea BS6 o las bolsas de aire), cada empresa del grupo se está preparando para invertir en I+D e ingeniería para actualizar los productos e introducir nuevos productos.

Por ejemplo, en la empresa de dirección estamos desarrollando direcciones asistidas eléctricas para vehículos todo terreno y algunos vehículos comerciales pequeños. La utilización de la dirección asistida en los tractores ha ido en aumento. Actualmente, casi el 60% se ha convertido en dirección asistida en los tractores. Por eso, estamos aumentando nuestra capacidad de dirección asistida hidráulica para tractores y también introduciendo nuevas características para satisfacer los nuevos requisitos de la industria en términos de válvulas de motor.

Hay muchas tecnologías nuevas que están surgiendo. Las válvulas huecas están llegando con motores de RPM más altas para cumplir con los requisitos de economía de combustible. Las válvulas ahora vienen con la nueva construcción de las llamadas válvulas de vástago hueco. Entonces, hemos desarrollado esto.

Hemos instalado una línea en nuestra planta de Trichy. Hemos iniciado el suministro a algunos clientes y las válvulas son cada vez más de alta precisión y súper acabados, debido a las nuevas normas de emisiones que están surgiendo. En cuanto al material de fricción, nuevamente con los nuevos requisitos de ruido, vibración y aspereza (lo que ellos llaman NVH), estamos desarrollando nuevas formulaciones que reducen significativamente el ruido. Estamos desarrollando algunos de ellos con nuestro socio japonés.

En los últimos cuatro o cinco años, también hemos invertido significativamente en I+D y eso nos está ayudando a desarrollar nuevas formulaciones. Por eso, en los últimos años también para nosotros el ritmo de desarrollo de nuevas formulaciones ha aumentado. Estas son algunas de las nuevas áreas tecnológicas que estamos desarrollando en términos de extender los productos existentes a los vehículos de nueva generación. En cuanto a vehículos eléctricos, afortunadamente para nosotros, excepto las válvulas de motor, todos nuestros productos son compatibles con vehículos eléctricos. Se requieren algunos ajustes que ya estamos haciendo. Ya estamos suministrando dirección de piñón y cremallera, material de fricción, cinturones de seguridad y bolsas de aire a los productores de vehículos eléctricos.

En total, las líneas de productos, excepto las válvulas de motor, estamos listas y ya suministramos a vehículos eléctricos. En las válvulas de motor, probablemente haya tiempo suficiente para adaptarse a esta transición. A corto plazo, nuestra estrategia es centrarnos en aplicaciones no automotrices donde el cambio a los vehículos eléctricos puede no ocurrir de inmediato. Nos estamos centrando en el mercado de posventa, algunos mercados de posventa de exportación, aplicaciones no automotrices, etc., en el corto plazo.

A mediano plazo, estamos considerando agregar algunos productos nuevos utilizando las mismas instalaciones y el mismo tipo de competencia que tenemos en la fabricación de productos, forjado, mecanizado, tratamiento térmico, etc. Estamos explorando qué nuevos productos agregar usando estas competencias y instalaciones. Por lo tanto, la transición a los vehículos eléctricos por sí sola no es una gran amenaza para nosotros. Hay nuevas oportunidades y nuevos productos, exclusivamente para el espacio de los vehículos eléctricos. Esto es algo que acabamos de empezar a estudiar.

La tecnología de los vehículos eléctricos, como saben, está evolucionando... ya sea tecnología de batería o transmisión... Todo está evolucionando. Están surgiendo nuevas tecnologías. Diferentes compañías automotrices y diferentes regiones están tratando de trabajar en diferentes cosas. Algunos están trabajando en hidrógeno para camiones y autobuses, y otros apuestan por vehículos eléctricos puros. Algunas empresas japonesas como Toyota apuestan por la tecnología híbrida. Por lo tanto, también estamos observando de cerca cuáles podrían ser nuevas oportunidades y en qué áreas también podríamos trabajar para el crecimiento futuro. Entonces, esto es algo en lo que estamos trabajando.

En India, esperamos que la transición se produzca primero en vehículos de dos ruedas. Algunos autobuses, especialmente los que operan dentro de la ciudad, podrían ser los próximos en sufrir la transición. Le seguirán los turismos. En los turismos, la cuestión es la relación calidad-precio. Y llevará un poco más de tiempo, especialmente para los coches pequeños, que son más populares en la India. La viabilidad de la transición a los vehículos eléctricos es un poco más difícil en los coches pequeños que en el caso de los grandes. Dado que el 70% de los automóviles en la India son automóviles pequeños, la transición llevará un poco más de tiempo que en Europa o incluso en China. Entonces creo que tenemos algo de tiempo para que esto suceda. Pero está sucediendo. No se puede negar que la transición a los vehículos eléctricos se está produciendo en fases. Entonces, aquí es donde quiero decir que Rane se dirige en términos de dirección.

¿Por qué dice que a los coches pequeños les resultará difícil hacer la transición?

L Ganesh: Cuando se trata de coches pequeños para uso urbano y si nos fijamos en la autonomía, el kilometraje, el uso, etc., la rentabilidad no es tan atractiva en comparación con un coche grande que se conduce durante largas distancias. Mandar es una cosa. Desde el punto de vista del cliente, hoy en día no ofrece una gran relación calidad-precio.

Pero dicho esto, la tecnología de las baterías avanza y los precios bajan. Quizás la transición suceda. Pero creemos que en la India llevará un poco más de tiempo. Se otorgan subsidios para la transición a los vehículos eléctricos. ¿Cuánto tiempo pueden darle? En un país como la India, donde tenemos tantas otras prioridades, ¿cuánto podemos subsidiar? Nos gustaría esperar y observar.

Suponiendo que el país se vuelva completamente eléctrico mañana, ¿eso lo hará redundante?

L Ganesh: El negocio de válvulas de motor se volverá redundante... Afortunadamente para nosotros, hoy en día representa sólo alrededor del 7% de nuestras ventas totales. Como grupo, el 93% de nuestros productos son independientes del sistema de propulsión.

¿Cuantas plantas tienes?

L Ganesh:Tenemos 26 plantas: 25 en India y una en EE. UU.

¿Cuál es el número de empleados del Grupo Rane?

L Ganesh:Creo que unos 12.000, en todas las ubicaciones juntas.

Ford ha cerrado sus plantas en India. ¿Qué tipo de impacto tuvo en Rane?

L Ganesh: El cierre de Ford nos afectó, sobre todo porque les suministramos todos los cinturones de seguridad y airbags. Los estábamos suministrando desde la empresa conjunta. Perdimos todo el negocio. Por supuesto, nos compensaron por algunas herramientas y cosas que habíamos invertido específicamente para ellos. Pero el negocio se acabó. A pesar de eso, la empresa conjunta tuvo un buen crecimiento. Sin embargo, el cierre de Ford en India ha sido una gran pérdida para nosotros.

¿Quiénes son sus grandes clientes OEM?

L Ganesh: En términos de OEM, Tata Motors es probablemente el número uno para nosotros. Maruti y Mahindra serán dos y tres. También hay fabricantes de vehículos comerciales como Ashok Leyland. Hyundai está adquiriendo importancia para nosotros a nivel mundial. No sólo suministramos válvulas de motor para casi todas sus necesidades, sino que también suministramos cinturones de seguridad y bolsas de aire a Hyundai en Corea. También acabamos de conseguir algunos negocios nuevos en la India. Así, Hyundai y Kia serán importantes durante los próximos 3 o 4 años. Suministramos válvulas de motor completas para Kia. Para Renault-Nissan suministramos mecanismos de dirección, válvulas de motor y similares. Al igual que los OEM indios, todas las empresas globales también son importantes para nosotros.

En cuanto a la gama alta, ¿cuál es la posición?

L Ganesh: Uno de los mayores clientes de válvulas de motor es BMW. Exportamos válvulas de motor a Alemania. En términos de nuevas geografías, América del Norte y Europa seguirán siendo nuestros principales mercados de exportación. En Asia exportamos a Corea del Sur. Realizamos algunas exportaciones a Japón, muy pequeñas, por cierto. Hacemos algunas exportaciones a Indonesia.

Un análisis FODA del Grupo Rane. ¿Cuál es su opinión sobre esto?

L Ganesh: El conservadurismo es un buen ejemplo. Hemos sido un grupo bastante conservador. Entonces, hace unos años, hace unos cuatro o cinco años, hicimos una especie de revisión y analizamos nuestras estrategias. El resultado de ello fue que no podemos pasar de un extremo al otro. Pero ciertamente nos dimos cuenta de que nuestra tasa de crecimiento tiene que acelerarse. Algunas de las decisiones que tomamos en ese momento –como revisar nuestro negocio internacional, abrirnos, establecer este objetivo del 25%– fueron el resultado de este ejercicio.

Cuando dijimos seguir adelante, queríamos decir que deberíamos actuar de manera más agresiva que en el pasado. Entonces, hicimos un cambio. Y eso continuará. En esa medida, hay que analizar su estructura de gestión. Hemos realizado algunos cambios. Seguimos haciendo algunos cambios para prepararnos para crecer más rápido que en el pasado. La debilidad, si es que se puede decir, es la escala. Invertir realmente en I+D y desarrollar nuevas tecnologías... eso es una especie de debilidad para todas las empresas de componentes de automóviles de origen indio, incluyéndonos a nosotros.

Aquí es donde lo estamos intentando: cuánto podemos hacer en asociación con socios de JV y cuánto podemos hacer nosotros mismos. Y dentro de lo que podemos hacer nosotros mismos, estamos tratando de hacer algún tipo de visión de la hoja de ruta tecnológica y el camino a seguir en los próximos años. Donde podemos desempeñar un papel significativo en términos de la hoja de ruta tecnológica, hemos comenzado a aumentar el gasto en ingeniería y capacidad de I+D. El gasto en I+D solía ser inferior al 1%. Ahora lo hemos incrementado hasta el 1,5%.

Ahora tenemos una buena base de clientes: una combinación de buenos clientes indios y globales. Hemos desarrollado un par de oficinas de desarrollo empresarial en el extranjero: una en Europa y otra en Estados Unidos. Poco a poco estamos aumentando nuestra fuerza. Ahora tenemos dos personas en Estados Unidos y una en Alemania. Hemos abordado algunas de esas debilidades. Con suerte, los próximos cinco a diez años de crecimiento serán mucho más rápidos.

¿Cuál es su opinión sobre la marca Rane?

L Ganesh: Miro la marca Rane desde dos perspectivas. Uno es desde la perspectiva de los empleados. ¿Por qué vienes a Rane a buscar trabajo? Hicimos una encuesta. Lo más destacado que surgió en la encuesta es el orgullo. Y eso es algo que realmente valoramos.

Desde una perspectiva interna, nos gustaría aprovechar esa fortaleza, donde un empleado se siente orgulloso de trabajar para una empresa como Rane. Desde la perspectiva del cliente, nuestra imagen de marca tiene más que ver con la confiabilidad. En nuestro largo recorrido de fabricación, nos hemos ganado la reputación de ser un tipo de socio confiable que estará ahí tanto en tiempos difíciles como en tiempos gratificantes. Esto es algo que nos gustaría continuar y es por eso que nos esforzamos por intentar construir relaciones a largo plazo. Todas nuestras relaciones con los clientes son a largo plazo.

En términos de fortificación, creemos que estamos bastante seguros. Sin embargo, a largo plazo las cosas pueden cambiar. Hay que estar atento. Le gustaría asegurarse de que haya estabilidad y continuidad. Mientras la institución agregue valor y las partes interesadas se beneficien de ello, eso está bien para nosotros. Así es como lo vemos.